電力工程事業部管理提升活動簡報11

                                                                                                發布日期:2012-12-10 字號:[ ]



                                                                                                 

                                                                                                電力工程事業部管理提升活動

                                                                                                簡 報

                                                                                                第 11 期

                                                                                                事業部管理提升活動辦公室 2012 年 12 月 7 日
                                                                                                 
                                                                                                他山之石
                                                                                                 

                                                                                                 

                                                                                                天津電建關于協同開展工程總承包的探討

                                                                                                    天津電建公司擁有電力工程、房屋建筑工程施工總承包一級、高聳構筑物工程專業承包一級、電力工程調試甲級等十余項國家級資質,獲國家核安全局頒發的民用核承壓設備安裝和美國 ASME 制造許可證,項目管理與工程業績位居國內同行前列。企業重組后,該公司致力于成為中國能建施工企業領先者、海外工程排頭兵、工程總包主力軍,全面開展形勢分析,客觀認識自身實際,在協同開展工程總承包及相關運作模式方面進行了相對深入地探討。

                                                                                                    一、深入分析形勢,認清工程總承包的機遇與挑戰

                                                                                                    該公司通過全面深入分析國內外市場形勢認為:從國際市場看,由于工程項目規模越來越大、技術要求更加復雜、項目風險不斷增加、市場競爭愈發激烈,越來越多的承包商走向重組聯合,通過自身實力的擴充來獲取競爭優勢。同時,由于融資能力逐步成為承包商在競爭中制勝的關鍵,市場對工程總承包、帶資承包的需求,將逐步改變目前勘察設計、設備供應、建安施工三分離的模式,國際工程總承包已經成為市場所向、大勢所趨;從國內市場看,電建行業的優化發展、兩大集團的內部整合與引導,以及工程總承包系統服務創造客戶價值的巨大優勢,都將進一步促進國內工程總承包市場的發展。

                                                                                                     但同時也認為,火電施工企業獨立承接工程總承包面臨諸多困難和挑戰。一是市場容量。各發電集團經過多年積淀,儲備了大量施工管理人才,基于項目的整體控制和效益追求,業主方對工程總承包存在較為明顯的抵觸心理。二是融資能力。目前,火電施工企業普遍缺少融資需要的擔保資產,獨立承接工程總承包面臨資金瓶頸。三是管理及技術能力。由于工程總承包需要大量懂技術、會經營的高級管理人才,需要多種技術融合,管理難度較大,目前火電施工企業在人才培養與儲備上也存在短板。

                                                                                                    二、客觀認識自身,明確協同開展工程總承包的方向

                                                                                                    基于對自身歷史工程業績的綜合評判和項目管理能力的全面評估,該公司明確了與設計企業協同開展工程總承包的業務模式,即通過聯合投標、聯合融資、聯合履約或支持性合作、信息共享等方式,發揮雙方在各自領域的優勢,聯合打造設計、施工一體化。該公司認為,設計+施工協同開展工程總承包的模式有著諸多優勢:一是設計和施工由于利益目標的一致,相互扯皮變成了內部協商與溝通,大幅降低了協調工作量,有利于項目整體目標的實現。二是總承包項目 的實施,有利于提高決策效率, 能進一步降低設計、 施工單位的管理成本。 三是這種模式可以體現一體化優勢、 創造出規模經濟,進一步提高設計、 施工單位的合同儲備、營業收入、 產值利潤, 提升設計、 施工企業抵御風險的能力。

                                                                                                    但協同開展工程總承包,沒有成熟模式和現成經驗可借鑒, 一旦聯合體由于職責不清、 接口不暢或者利益矛盾導致項目工作延誤, 會帶來項目質量風險和工程延期風險,進而影響雙方企業的口碑和聲譽。 因此, 選擇具有較強實力、良好品牌形象的設計和施工單位, 在雙方有較強的合作意愿和密切的合作關系基礎上,試點總包聯合體將成為必然。

                                                                                                    三、 積極開展創新, 探索協同開展工程總承包運作模式

                                                                                                    該公司積極探索與設計企業協同開展工程總承包的運作模式,認為既可是形式聯合體,也可是實質聯合體。形式聯合體較為簡單,實質聯合體則涉及工作分工、項目結構、權責劃分等多個方面。

                                                                                                    (一) 工作分工。 實質聯合體并非根據雙方各自業務屬性簡單的條塊分割, 而是在對項目的前期準備、設計、設備和材料供應、施工、調試等各階段工作內容進行詳細分解基礎上,以整體系統優化為根本目標, 根據雙方各自 的管理與技術優勢,進行的有側重的分工。在分工的基礎上,結合聯合體的組織形式,形成聯合體組成雙方的工作協議和項目管理大綱, 確保項目管理工作在業主認可、 雙方認同的制度框架內開展, 保證項目流程清晰、 接口明確、 溝通順暢、運行高效,以降低項目 運作風險、 支撐項目順利實施。

                                                                                                    (二) 項目結構。 實質聯合體實行施工、 設計方共同授權下的項目 經理負責制, 項目經理根據授權, 全權處理與總承包項目有關的事宜。 對于超出授權部分,根據雙方的工作協議和項目管理大綱的相關規定, 由施工、 設計雙方協調決策。 總承包項目部的人員由設計、 施工雙方單位選派, 各業務部門在項目經理領導下, 根據職責分工開展工作。

                                                                                                    (三) 權責劃分。 實質聯合體雙方共同對項目承擔連帶責任, 一榮俱榮、 一損俱損。 在項目實施過程中, 雙方堅持分工明確基礎上的責、權、 利對等原則, 項目 整體的人、財、物實行透明管理,招標過程和合同管理由雙方共同控制。在 EPC 合同分割上,根據工作劃分, 綜合市場和協議價格由雙方共同商定;在利益分成上,由雙方按照適當的比例協商確定。





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